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范伟运营商的集团数据业务营销

发布时间:2020-02-10 19:23:56 阅读: 来源:底阀厂家

中国移动在企业应用市场的布局时谨慎而深谋远虑的。 早在2001年的时候,各省公司已经建立了大客户服务体系。当时主要的工作还集中在有影响力的公司客户的高端服务上面。对于擅长大众电信服务的中国移动来说,这些工作是应对大客户的急迫需求而开展起来的。对于这个新的领域,可以说世界上都没有什么可供借鉴的先例。 对于公司客户数据业务的开始,应该发韧于2002年底的无限上网卡推广。当时这应该是一个集团层面的战略决策。为了在数据应用领域领先于对手,中国移动作了很多准备。但是因为整个销售体系没有经验,以及产品需求的问题,这项业务并未取得非常好的成效。在外包给几个IT渠道之后,也只是受到了一些微弱的回报。 运营商的流程中有一个问题,可能在过往的销售过程中也无形的困扰了他们,那就是,因为咨询来源和公司员工的背景,大家的理论能力都很深,可以娴熟的应用很多国际先进的市场策略模型和分析工具,而且整个业务链的发起是从技术的角度开始的。(这倒把移动一些产品经理的市场嗅觉锻炼的比较好) 国际理论的一个小小误区就是,电信销售是与众不同的。这当然没有问题。可是对于市场来讲,销售永远是遵循几个基本原则的: 用户需求、销售渠道、营销体系和整体战略。 市场设计人员来推动的销售,需要市场部门对于市场分析有很好的体系结构和方式方法。国外的模型分析等方法拿到中国来,无法避免闭门造车的嫌疑。到底是以客户的投资方向和需求来引导,还是以运营商的技术框架来引伸并推导出产品,在将产品组合成解决方案,这将是一个鸡和蛋的问题。 从营销渠道来讲,运营商的陌生感更加强烈。对于公司客户的销售渠道,运营商没有什么基础。即便是国内渠道发展最复杂的手机销售渠道,也是从2005年才开始建立一些团体客户的销售模式。在这个最世俗的IT领域,中国的渠道建设涉及复杂的人际关系和利益纠葛,对于运营商一向清高的心态来讲,与那些卖白菜起家的渠道商们谈合作,还真是有点没共同语言的感觉。相互的信任和市场的建设需要长期的磨合。 在这个领域,中国移动特别是广东移动,对于渠道建设还是有比较清晰的认识的。对比电信通过114直接代销或者卖PC来讲,中国移动在努力的布局,吸引更多复杂模式的合作伙伴,争取建立自己的独立稳固的渠道体系。这个过程目前走的比较谨慎,对于超前的市场来讲,需求不明晰,市场总量不可预测,销售过程复杂,要求运营商能够在意外产生的时候,能够很好的应对。而中国移动的传统对策就是,拉长整个进程的时间段,让意外的发生频率和速度相对减小,从而增加自己的应变时间。目前看,在该领域竞争不激烈而自身实力雄厚的情况下,应该是最明智的选择。 从客户来看,我们要承认,任何一个客户在企业应用领域都是比运营商要强得专家。他们的负责人往往在IT应用领域供职10年以上,拥有高层次的学历,通晓企业的业务流程和内部文化,这几个关键点还没有列入运营商的重点研究范畴。一个IT负责人或者CIO部署新系统的动力和决策过程怎样了解?这不是一个简单的人际关系的问题。分析者自己就必须拥有良好的IT直觉,同时又具有良好的商业设计和产品组合的能力。显然,中国移动的集团客户的大客户经理们竟面对比较严峻的考验。 从市场策略来讲,运营商还面临一个难题。那就是个性化市场中销售成功率与大众市场的销售数字之间的对比,在初期会让集团客户的营销非常难堪。毕竟,一个单子几万几十万,对于运营商来说简直比芝麻大不了多少。而每个单子付出的成本却比同数量级的个人市场高很多。这就是销售量提升的难题。从目前来看,渠道的建设是重中之重。 从产品设计来讲,运营商应该是比较弱势的。通信和IT大融合的过程中,如何参与含金量高的复杂应用,如何给自己定位,是一个难为运营商市场设计人员的大难题。做惯了产业链龙头,对公司以外的智慧的深刻疑虑,阻碍了运营商更快的制定合理的战略。从目前来看,中国移动将自己仍然定位在领头人的位置,自己的利润最大化,产业链的利润最小化,作为上市公司当然无可厚非,但是对于产业的发展就不是最有力的手段了。 总体来看,通信行业的企业应用市场,是一个世界范围内的新课题,并没有很好的案例作为决策基础,同时加强全国范围内的内部合作与支撑,才能够获取比较好的盈利点。 运营商不能迷信国际上的一些策略,但是也要保持更加开放的心态,更好的吸收国内的特色思路,寻找中国自己的解决方案。

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